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Norbert Alter est professeur à
l’Université Paris Dauphine. Spécialiste de la
sociologie des organisations et de l’innovation,
il aborde ces thèmes en mobilisant la sociologie
générale. Sociologue de «terrain» il a une
connaissance empiriquement fondée de la vie des
entreprises et des rapports sociaux qui s’y
nouent. Il a passé treize ans à France Telecom
avant d’entrer à l’Université, d’abord au CNAM,
puis à Paris Dauphine. Il y a été directeur du
CERSO (Centre d’Etudes et de Recherches en
Sociologie des Organisations), de 2000 à 2008. Les
travaux de Norbert Alter ont donné lieu à une
dizaine d’ouvrages, dont «L’innovation ordinaire»
(2000) qui traite de la capacité managériale à se
saisir de l’innovation remontante, et «Donner et
prendre» (2009).
Ce dernier ouvrage mobilise
centralement la théorie du don, théorie qui
contribue à comprendre l’engagement et le
désengagement au travail et qui interroge la
gratitude que l’employeur doit à ses salariés.
Co-directeur du master «Management, travail et
développement social» Norbert Alter y développe
une conception du management articulant sciences
humaines et sciences de
gestion. | |
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L’innovation au
Trophée du Capital Humain
Le Trophée du Capital Humain a convié Norbert Alter, ce 22
mars, pour qu’il partage avec l’auditoire son expertise sur le
thème de l’innovation sociale. Professeur à l’université
Paris-Dauphine et spécialiste de la sociologie du monde du
travail qu’il analyse au plus près du terrain, M. Alter est
l’auteur de nombreux livres dont l’Innovation Ordinaire, et
Donner et Prendre : la coopération en entreprise.
L’INNOVATION : UNE
QUESTION DE MANAGEMENT
« L’invention n’est
pas l’innovation » explique M. Alter. Alors que
l’innovation est vue comme une condition indispensable du
développement et de la compétitivité, il est important de
comprendre comment passer de l’idée de l’invention à son
déploiement et son appropriation. La question est donc
essentielle du point de vue du management. Outre la résistance
au changement, l’innovation se heurte à de nombreux écueils et
doit faire la preuve de son intérêt pratique et économique.
Pour éclore, elle a aussi besoin d’innovateurs, de pionniers
qui la positionneront au début de la courbe d’apprentissage et
d’appropriation.
Face à l’innovation, le dirigeant
d’entreprise doit accepter trois contraintes :
- une bonne
idée ne suffit pas, encore faut-il nouer des relations avec
et entre les utilisateurs de l’idée pour la faire accepter.
- il faut être
patient face à la résistance de la majorité.
- l’innovation
ne se décrète pas, elle se propage.
Selon Norbert
Alter le processus de diffusion de l’innovation dans une
organisation se déroule en trois temps. Dans un premier temps,
l’idée fait discrètement son chemin auprès des innovateurs et
de ses promoteurs. Au cours de la phase suivante
d’appropriation, les utilisateurs inventent des usages
pratiques et adaptent l’idée à leurs situations locales et
spécifiques. L’innovation devient alors efficace. C’est ainsi
que dans une troisième phase, l’innovation peut
s’institutionnaliser. La direction reprend la main et
normalise la nouveauté en autorisant ou interdisant certaines
pratiques dans l’entreprise.
AMONT – AVAL,
TOUT A SON IMPORTANCE
Comme l’explique Norbert
Alter, « il est essentiel de tirer parti de l’engagement
spontané des collaborateurs face à la nouveauté. La résistance
au changement existe partout mais ce sont avant tout les
opérateurs qui s’approprient l’innovation et la rendent
réellement pratique. » Il faut aussi avancer en observant
et en changeant de point de vue (amont – aval) pour
accompagner le changement tout en intégrant les pratiques. «
Il faut aussi accepter de perdre du temps et faire l’hypothèse
que le lien social et les échanges formels ou informels dans
l’entreprise ont une valeur inestimable même s’ils ne sont pas
directement productifs. » Enfin, il est utile d’observer et
d’apprendre à connaître les pratiques réelles pour reconnaître
l’engagement des
collaborateurs. |
