Mettre à l'honneur les Initiatives engagées pas les entreprises en matière de capital humain, telle est la raison d'être du Trophée du Capital Humain, créé par Michael Page et Le Monde. Voici l'essentiel du premier temps fort de la troisième Edition du Trophée du Capital Humain, qui s'est déroulé autour d'un petit-déjeuner, le 3 mars 2011, sur le thème :

« Fonder sa stratégie d’entreprise sur la valorisation de son capital humain : SAS, l’aventure d’un modèle social hors norme au pays du libéralisme »

Le modèle social et économique de SAS fait rêver. Il est tellement atypique qu’il est devenu un « cas » sur lequel les étudiants de MBA planchent depuis des années … Comment cette entreprise, fondée voici 35 ans, fait-elle pour concilier une croissance forte et continue et un modèle de capital humain très admiré mais que nul ne parvient à imiter ? Il y a de multiples éléments de réponses à cette question. L’un d’eux est que l’entreprise n’est pas cotée et qu’à ce titre, elle échappe au diktat du court terme. Ensuite, elle est dirigée par celui qui l’a fondée et qui en est l’actionnaire unique, James Goodnight – un homme pour qui, très clairement, ce n’est pas l’argent qui fait qu’une entreprise fonctionne, mais les hommes. C’est d’ailleurs ce qui a déterminé Édouard Fourcade à rejoindre SAS en 2009.

Partageant cette conviction, il affirme : « c’est inverser les priorités que de mettre l’argent au premier rang de tout. Dans les enquêtes sur les éléments de motivation des salariés, l’argent n’arrive jamais en tête. La rémunération peut être un facteur de démotivation. Ce n’est jamais la motivation première. »

Le vrai capital de SAS : ses collaborateurs
Pour SAS, le départ d’un collaborateur est un échec. SAS n’a jamais fait de plan de licenciement et connaît un turnover de 4% dans un secteur où la norme est plutôt de 20%. Pour E. Fourcade, « le turnover coûte cher dans une entreprise dont le principal actif est la matière grise. Pour garder les ressources et la créativité, il faut donner de l’espace de liberté aux collaborateurs. Un collaborateur contraint dans les tâches qui lui sont assignées perd sa créativité. »

La politique de SAS est d’ouvrir la porte au développement personnel et de « sécuriser » ses collaborateurs. Par exemple, début 2009, alors que tout le monde s’inquiétait des conséquences possibles de la crise, J. Goodnigt s’est engagé devant tous les salariés à maintenir deux choses, quel que soit le niveau de perturbation que l’entreprise aurait à vivre : l’investissement R&D (20% du CA) et l’emploi. Ce qu’il a fait.

Y a-t’il une formule magique RH chez SAS ?
Pour E. Fourcade, la réponse est non. Il y a en revanche un « esprit » commun fondé sur des valeurs qui ne sont ni explicitées ni promues en tant que telles. Les valeurs ne font l’objet d’aucun « programme d’éducation » spécifique, elles sont incarnées et vécues par tous : chacun chez SAS considère que la personne qu’il a en face lui, quels que soient sa fonction et sa position hiérarchique, est plus importante que lui-même. C’est d’autant plus impressionnant que SAS n’externalise aucune fonction : jardiniers et médecins sont salariés au même titre que les développeurs ou les commerciaux. « Tout le monde partage la même finalité. La reconnaissance de « l’autre », l’attention portée à chacun par chacun, nourrit le sentiment d’appartenance. Cela génère une énergie extraordinaire », souligne E. Fourcade.

Une vraie mobilité interne
La volonté de garder et développer le capital humain existant se traduit par de réelles possibilités de mobilité interne. Sur quels critères ? Comme pour les recrutements externes, les critères comportementaux et la motivation priment nettement sur les compétences métiers et les diplômes. C’est ainsi qu’un jeune collaborateur des services généraux s’est, à la surprise générale, porté candidat pour un poste de maintenance informatique. Il a exprimé une telle motivation, un tel désir qu’il a eu ce poste. Aujourd’hui, dit E. Fourcade « il a un sourire jusqu’aux oreilles du matin au soir, il fait parfaitement ce qu’il a à faire et il a concrétisé son rêve ! Ce n’est qu’un exemple parmi d’autres de ce qu’on gagne à répondre aux aspirations. »

Un modèle néo-paternaliste – et alors ?
Le soin extrême porté aux collaborateurs, les services dont ils bénéficient, le cadre de travail exceptionnel (les filiales de SAS sont installées dans des lieux prestigieux, à l’écart des grandes métropoles)… Tout cela n’est-il pas trop beau pour durer dans un monde hyper concurrentiel ? L’entreprise ne risque-t-elle pas de se fermer aux évolutions, de passer à côté de certains talents, de devenir clanique ? Ne penche-t-elle pas vers le néo-paternaliste ? « Et alors ? répond E. Fourcade. Je ne sais pas si notre modèle est néo-paternaliste. Il fonctionne et il dure. Peut-être, après tout, que SAS prouve que ce qui a conduit le développement de l’économie depuis 60 ans ne reposait pas vraiment sur les valeurs essentielles : les hommes et le long terme. »